Herman Wittockx & Franke Jongsma (2012 ongepubliceerd)

Mensen, teams en organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling. Vaak zijn de vragen over problemen het uitgangspunt: Waarom zijn onze ‘werknemers’ niet gemotiveerd? Waarom heerst er zoveel stress? Waarom begrijpen we elkaar niet? Waarom snapt marketing ons productie probleem niet? Dergelijke vragen roepen bij mensen geen enthousiasme op, eerder weerstand. De medewerker of afdeling wordt immers al veroordeeld voordat het gesprek begonnen is. Bovendien riskeer je dat de problemen toenemen, want alles wat aandacht krijgt, groeit.

Om die valkuilen te vermijden, is een waarderende en onderzoekende benadering ontwikkeld: Appreciative Inquiry (AI). AI vertrekt vanuit positieve ervaringen in werk en leven, ervaringen die mensen enthousiast en trots maken. Die ervaringen waardoor je zin krijgt om weer eens lekker aan het werk te gaan. De tekorten en problemen worden niet weggemoffeld. Maar ze krijgen niet langer een plaats op de eerste rij. In AI gaat de aandacht vooral uit naar de kracht en kwaliteit van een organisatie. De trots op wat er is en wie we zijn, geeft het vertrouwen om een gedeelde en gedurfde visie te creëren op wat in de toekomst mogelijk is.

In een AI-traject denken de medewerkers mee over de richting die de organisatie uitgaat. Dus medewerkers formuleren zelf hun motief en inspiratie voor de nieuwe ontwikkelingen en het team van marketing gaat samen met de mensen van productie op zoek naar oplossingen. AI versterkt de relatie tussen mensen, het werk en de organisatie. AI is een constructieve aanpak, verwoord in vijf principes en werkend gemaakt aan de hand van een vierdelige methodologie.

Gestructureerde aanpak

De AI-filosofie is praktisch gemaakt in een methodologie. Dit noemen we de 4V-aanpak: ‘Verwonderen’, ‘Verbeelden’, ‘Verankeren’ en ‘Verwerkelijken’. In het Engels gaat het om de 4 D’s (Discover, Dream, Design & Destiny). Het gaat hier eerder om een cyclus, dan om een chronologisch stappenplan.

Het eerste proces is Verwonderen, oftewel het ontdekken. Dit start met het waarderend bevragen van het verleden. Verhalen staan daarbij centraal. De AI-begeleiders laten de betrokkenen aan elkaar, bijvoorbeeld twee per twee, verhalen vertellen over positieve ervaringen en sterke momenten uit het verleden. De opdracht is om die verhalen op een pakkende manier te vertellen, met de erbij horende gevoelens en met aandacht voor de factoren die aan de basis liggen van de positieve ervaring. Wat maakte dit project zo sterk? Welke elementen droegen bij tot het succes? Wat was mijn bijdrage? Wat heb ik eruit geleerd? Welke organisatiefactoren droegen bij tot dit succes?

Het tweede proces is dat van het dromen of Verbeelden. Welke toekomst verlangen we, wat zijn onze wensen voor de toekomst? Wat draag ik bij, wat is de inbreng van de anderen? Hoe ziet de context eruit? Die verhalen maken duidelijk wat de medewerkers goed kunnen en graag doen, waarin ze geloven en waar ze naar streven: allemaal elementen om het toekomstsbeeld vorm te geven en uiteindelijk waar te maken. De Verbeeldende-stap steunt op de positieve ontdekkingen uit het eerste proces. Het droombeeld wordt opgebouwd met elementen die tot de ervaring van de medewerkers behoren, maar die in de toekomst vaker en sterker mogen voorkomen. Er wordt gezocht naar de gemeenschappelijke elementen en waarden in de verhalen, naar wat tot de essentie van de droom behoort: wat is zo belangrijk dat het onmisbaar is?

Bij Verankeren, denken de deelnemers na over concrete stappen die nodig zijn om de brug te slaan tussen toekomst en heden. Ze brengen het toekomstbeeld naar het nu. De verbeelde thema’s worden vertaald naar structuren, werkprocessen, communicatie, besluitvorming. De krijtlijnen worden uitgezet om samen de gewenste toestand te realiseren. Wie doet wat en wanneer? De elementen uit de verhalen zijn een houvast, ze worden verder onderzocht en krijgen een plaats in de actieplannen.

Het vierde proces, Verwerkelijken, is die van het improviseren. Dit proces houdt in dat de medewerkers samen de visie op de toekomst waarmaken. De gezamenlijk ontwikkelde visie stuurt het gedrag in het heden. Leren, experimenteren en improviseren staan centraal en ook in dit proces wordt verder gebouwd op de aanwezige energiebronnen, op wat iemand goed kan, graag doet en verder wil ontwikkelen.

Grafisch ziet het 4D-model er als volgt uit (Cooperrider & Whitney - 2005):

Recent stellen verschillende auteurs voor om de ‘Positive core’ als een 5e proces aan het begin van de cyclus toe te voegen. Dit zou dan ‘Define’ of ‘Verwoorden’ zijn. Kenmerkend aan dit proces is de keuze voor de invalshoek die men in de AI-clyclus zou willen kiezen. Beroemd is het verhaal van dr. Shrivasta die werd uitgenodigd om onderzoek te doen naar ‘ongewenste intimiteiten’ in een organisatie. Hij weigerde, vroeg bedenktijd en stelde later voor om een onderzoek te doen naar ‘productieve samenwerkingsrelaties tussen medewerkers, waarin de verschillen tussen mensen de grondslag vormen voor leren en ontwikkelen.’ De reden hiervoor was onder andere gelegen in het derde principe van Appreciative Inquiry. In de volgende paragraaf leest u ze alle vijf.

De leidende Principes achter Appreciative Inquiry

Essentieel in de waarderende benadering is een goed begrip van de vijf principes die de grondslag vormen van Appreciative Inquiry.

• Het constructionistisch principe zegt dat organisaties creaties zijn van de mens en geen vaste constructies. Organisaties gedragen zich bijgevolg ook niet volgens vaste wetmatigheden, wel volgens spelregels die mensen zelf bedenken en met elkaar delen.
• Het anticiperend principe. Naast verleden (opvoeding, ervaring,…) en heden (relaties, normen in de maatschappij,…) kiezen wij ons gedrag ook op basis van onze visie op de toekomst. We gedragen ons naar wat we geloven en dromen, zijn gedreven door onze ambities en idealen en door de verwachtingen die we koesteren. Veel meer dan we denken, stuurt de toekomst onze keuzes en handelen van vandaag.
• Het poëtisch principe. ‘Woorden creëren werelden’: de werkelijkheid ziet eruit zoals je haar verwoordt. Taalgebruik in een organisatie zegt veel over hoe we de dingen waarderen die er in onze organisatie gebeuren. “Ga jij naar het Marketing overleg?” “Ja, ik trek weer ten strijde tegen de mannen van Verkoop.” Onze taal verraadt de onderliggende waarden. In ons voorbeeld strijd – winnen – oorlog, etc. Het is belangrijk hoe de dingen binnen een groep gezegd, geformuleerd en benoemd worden, en hoe je over de toekomst praat, want taal heeft een scheppend vermogen. Om de toekomst te verbeelden, schieten cijfers, formules en letterlijke taal tekort. In een AI-traject is er dan ook volop ruimte voor metaforen en verhalen.
  Daarom hechten we binnen AI ook veel belang aan de startvraag van het begeleidingstraject. Mensen kijken naar hun organisatie door de bril van de vragen die hen worden gesteld. ‘Wat kan op een productieve manier meer rust brengen in onze organisatie?’ brengt een heel ander proces op gang dan de vraag ‘Wat moeten we doen om de stress te reduceren?’. Een goede vraag verandert het denken in termen van problemen naar denken in termen van mogelijkheden.
• Het principe van de simultaneïteit houdt in dat onderzoek, diagnose en verandering niet gescheiden zijn van elkaar. De heersende gedachte is dat dit aparte processen en momenten zijn: eerst komt het onderzoek, vervolgens worden in functie van de conclusies de veranderingen, meestal top-down, in praktijk gebracht. In werkelijkheid treden ze tegelijk op, in die zin dat het onderzoek en de onderzoeksvraag de verandering al op gang trekken.
• Het positieve principe. Mensen kunnen verantwoordelijkheid nemen voor wat ze wensen te bestuderen. Dus geen verandering inzetten als ‘Ver-af’ voor ‘Anderen’, maar zelf actief betrokken zijn en blijven. Oftewel: ‘Veranderen’ eindigt op anderen, maar begint bij ‘IK’! Zichzelf ook ter discussie kunnen stellen. Als we ons zo verbinden met de verandering en ons oordeel uitstellen, dan merken we dat we meer zien en ervaren. De volle rijkdom van de situatie waar we ons in bevinden wordt duidelijk. We zien hoe zaken met elkaar samenhangen en juist van elkaar verschillen. Dat is een waarderende houding. Inspiratie, werkplezier en geloof in een gezamenlijke toekomst hebben een positieve lange termijn invloed op het gezamenlijke gedrag en daarmee op de verandering.

Vanuit het waarderend perspectief zien we organisatie verandering veranderen in organisatie ontwikkeling. Een collectief proces waarin ieder individu per definitie een unieke bijdrage levert aan het formuleren en realiseren van de gewenste toekomst.

Bron: Management Impact - 28 feb 2018
Auteur: Eduard van Brakel

‘Ik geloof dat we als, mens, team en organisatie het snelst ontwikkelen als we heel goed snappen hoe we succesvol zijn.’ En dat betekent voor ondernemer en teamcoach Franke Jongsma, dat er anders gekeken moet worden naar hoe teams werken en leren. ‘Je leert van je fouten, maar dan leer je over wat je niet wilt. Ik leer liever over wat ik wel wil! Je ontwikkelt sneller door je successen goed te analyseren.’

Franke Jongsma

Jongsma leeft en werkt vanuit de Appreciative Inquiry en denkt dat er meer uit samenwerking te halen valt: ‘Ik ben gebiologeerd door teams omdat ik in mijn werkervaring tot nu toe zie dat teams een enorm potentieel hebben, wat lang niet altijd wordt benut. Soms zie je dat teammanagers al tevreden zijn als een klus goed wordt uitgevoerd door de professionals. Daar krijgen ze dan terecht waardering voor, maar de professionals worden niet betrokken bij vragen als: wat willen we bereiken als team? Hoe organiseren we ons als team? Hoe willen we te boek staan? Wat voor type klanten vinden we dat we verdienen. Daardoor blijft de collectieve wijsheid van het team onbenut.’

Dat klinkt heel logisch en Jongsma blijft zich dan ook verbazen dat veel leidinggevenden niet de volledige potentie van  een team gebruiken: ‘Managers komen soms niet op het simpele idee om de ervaringskennis van een team te gaan gebruiken. Een manager lijkt aan te nemen dat hij dat zelf allemaal zou moeten kunnen en weten. Als het moeilijk wordt dan is de neiging om te snel naar buiten te kijken, naar externe experts, terwijl in de organisatie heel veel kennis zit. En waarom ze daar zelf niet op komen is me een raadsel. Het is eigenlijk verbijsterend om te zien dat zo weinig gebeurt.’

‘Er moet een noodzaak zijn om een eenheid te vormen’

Jongsma is onder meer trainer bij Team & Co. Daarin worden teams begeleid die de samenwerking willen verbeteren. Om  in Jongsma’s woorden te spreken: ‘Het gaat dan om teams die een eenheid willen worden. Wat ons betreft kun je vanuit een groep een team ontwikkelen en vanuit een team een eenheid. Alleen een team kan zelf een bewust besluit nemen om een eenheid te worden. Dat neem je niet als teammanager, of teamlid alleen, dat besluit je collectief. Wel moet er een goede reden voor zijn om met elkaar een eenheid te willen worden. Een eenheid worden, vraagt tijd, energie en middelen. Die investering doe je alleen als je ‘Return On Investment’ verwacht. Dus als je echt iets neer wilt zetten met zijn allen. Een unieke opgave in onzekere en complexe omstandigheden. Dat kan een veranderproces zijn, dan kan een innovatie zijn of het bouwen van een uniek object binnen het budget en de deadline. Maar er dient een noodzaak te zijn om een eenheid te vormen.’

Want volgens Jongsma werkt het in een eenheid net iets anders dan in een team: ‘Bij een team ligt de focus nog erg op het team en dan ben je bewust bezig om het team te zijn en te blijven. In een eenheid ben je één  met jezelf, één  met de eenheid en één  met de omgeving. Eén zijn met jezelf betekent dat je helemaal jezelf kunt zijn in de eenheid en boven jezelf uit kunt stijgen. Eén met de eenheid betekent dat je weet waarom de eenheid er is, jij er deel van uitmaakt en samen meer bent dan de optelsom van de complementaire talenten in de eenheid. Eén zijn met de omgeving waarin de eenheid werkt, betekent dat je samen met partners de opgave realiseert. Een eenheid denkt dus nooit in termen van ‘de vijand zit buiten’. Dat is  één van de cruciale verschillen tussen een team en een eenheid.’

‘In een topteam is het veilig’

Zelf vormt Jongsma een eenheid met Hans Heyda, met wie hij het boek Maak van je team een Eenheid! schreef. De twee kunnen lezen en schrijven met elkaar, maar dat betekent niet dat het altijd gemakkelijk is geweest om het boek te schrijven. Ze hebben zaken flink uit moeten discussiëren. En zo is het altijd binnen een hecht team of eenheid zegt Jongsma: ‘In een eenheid gaat het scherpst van de snede. Er is zorg voor jou als persoon, maar er moet wel gepresteerd worden. Dus op de inhoud van het werk pak je  elkaar stevig aan. Dus in een topteam is het veilig, maar niet gemakkelijk. Beleefdheid is in die zin ongepast in een eenheid. Je bent zacht op de persoon, maar hard op de op de taak. Je kunt prima zeggen: ‘Ik vind je een aardige kerel, maar ik vind dat je dat ontzettend slecht hebt gedaan. Mensen zijn namelijk niet hun werkstuk.’

Kritisch kunnen zijn en kritisch kunnen kijken,  is in de optiek van Jongsma dus één van de succesfactoren voor een team. Daar moet wel voortdurend aandacht voor zijn: ‘Het lijkt erop dat mensen die in een team werken, automatisch denken dat iedereen in het team net zo denkt als zijzelf. Vanuit die aannames stoppen we met elkaar de kritische vragen te stellen. Stoppen we om eens even echt door te vragen: hé, deze klant was tevreden, waarom dan? Wat maakte die klant nou echt tevreden, wat is nou het echte unieke wat jij als persoon en wij als team toevoegen aan deze klant?’

‘Waardeer het beste wat er nu al is’

Dit is ook waar de Appreciatie Inquiry van Jongsma om de hoek komt kijken. Hij kijkt namelijk naar de positieve uitzonderingen: ‘Een ontevreden klant is vaak urgent, dat moet je gewoon oplossen, maar uiteindelijk haal je veel meer werk uit tevreden klanten. Dat is ook wel aangetoond: het kost vijf keer meer geld om een nieuwe klant te werven, dan om een tevreden klant te behouden. Dus ik zou als team en als teamleider focussen op het overtreffen van een klantverwachting. Je moet daarvoor beginnen met het waarderen van het beste wat er nu al is. Dan kun je daarna naar de vraag wat nou het beste is wat er zou kunnen zijn? Voor onszelf en voor de buitenwereld?’

Een eenheid moet zich ontwikkelen en ontwikkelen heeft tijd nodig. Tijd die er niet altijd is in organisaties, beseft ook Jongsma: ‘In de ideale wereld is er veel meer ruimte om te oefenen. Maar ik snap heel goed dat je als organisatie roeit met de riemen die je hebt. Dus ik ben meer geïnteresseerd in de creativiteit die je met elkaar kunt vinden om je te kunnen ontwikkelen. En daar hoort proberen bij; ruimte om te experimenten. Het is uiteindelijk niet zozeer de tijd die we besteden, maar het is de kwaliteit van de investering die we doen. En die kwaliteit gaat omhoog door elkaar eens wat andere vragen stellen. Door het verlangen te stimuleren naar wat we samen kunnen doen.’

Maar om teams zo ver te krijgen is er eerst verbinding nodig. Want zonder verbinding boek je nooit goede resultaten en is er geen basis voor samenwerking of communicatie zegt Jongsma: ‘ Als wij ons niet verbonden voelen, is het volstrekt irrelevant wat ik vind van jouw werk. De verbinding is cruciaal, zeker als er echt iets misgaat. Mensen willen elkaar op zo’n moment kunnen aanspreken. Dat klopt en is nodig, maar dat aanspreken is de resultante en niet het beginpunt.‘ Jongsma legt uit: ‘Als er iets is: begin dan met het uitspreken van wat je ziet, hoort en beleeft, bespreek dat met elkaar, maak dan afspraken over hoe je er mee om wilt gaan in de toekomst, en pas dan kun je elkaar gaan aanspreken. Pas dan kun je zeggen: wij hadden toch afgesproken dat… Dus eerst uitspreken, dan bespreken, vervolgens afspraken maken, en dan pas aanspreken.’

Privacyverklaring

Jongsma Advies hecht veel waarde aan een zorgvuldige omgang met de gegevens van u en/of de organisatie waar u deel van uitmaakt. Daarom deze privacyverklaring.

Dossiervorming

Jongsma Advies is niet wettelijk verplicht tot dossiervorming. Er is dientengevolge ook geen wettelijke bewaartermijn. Wanneer er dossier wordt aangelegd dient dit de directe werk uitvoering. Dit dossier wordt zoveel mogelijk anoniem opgeslagen. Dit betekent ook dat voorstellen voor coaching en/of begeleiding zonder de naam van de client worden opgesteld. Persoonlijke dossiers worden uiterlijk een jaar na afronding van de samenwerking (digitaal en fysiek) vernietigd.

Uw rechten

U hebt als cliënt ten alle tijden recht op inzage in of een afschrift van de informatie die in uw dossier is opgenomen. Mocht u in het dossier feitelijke onjuistheden aantreffen, dan kunt u ons vragen om deze informatie te verbeteren of aan te vullen. Bent u het niet eens met informatie die in het dossier is opgenomen, dan kunt u ons verzoeken een eigen verklaring (uw mening) aan het dossier toe te voegen. Ook hebt u het recht ons te verzoeken om vernietiging van (delen uit) uw dossier. Voor alle rechten geldt dat wij in principe in gaan op uw verzoek.

Geheimhouding

Als organisatie-psycholoog heb ik een geheimhoudingsplicht. Dit betekent dat wij niet over u rapporteren aan of spreken met anderen.  Op uw verzoek kan er alleen met uw uitdrukkelijke toestemming over u gerapporteerd of gesproken worden met anderen. Doorgaans gebeurt rapportage in een gesprek waarin u zelf ook aanwezig bent.

Franke Jongsma
Jongsma Advies
kvk nr: 53731395